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Innovación abierta como estrategia de
competitividad en pymes
Open innovation as a competitiveness strategy for SMEs
Jara-Álvarez, Gonzalo Xavier
1
Custode-Quiñonez, Johanna
2
https://orcid.org/0009-0003-5151-8432
https://orcid.org/0000-0002-0891-9359
gonzalo.jara.alvarez@utelvt.edu.ec
johanna.custode.quinonez@utelvt.edu.ec
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de
Esmeraldas, Ecuador, La Concordia.
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de
Esmeraldas, Ecuador, La Concordia.
Santander-Salmon, Erika Stephania
3
https://orcid.org/0000-0003-3279-5250
erika.santander@utelvt.edu.ec
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de
Esmeraldas, Ecuador, La Concordia.
Autor de correspondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/rcym/v3/n1/32
Resumen: El presente estudio analiza de manera
exhaustiva la evolución conceptual de la innovación
abierta como estrategia para incrementar la
competitividad de las pequeñas y medianas empresas.
Mediante una revisión bibliográfica sistemática de
literatura publicada entre 2009 y 2024 en bases de datos
académicas reconocidas, se identificaron los factores
críticos que determinan la adopción de prácticas de
colaboración interorganizacional. Los resultados
evidencian que, aunque la innovación abierta permite a
las pymes acceder a conocimientos y recursos externos,
su implementación enfrenta barreras significativas de
tipo financiero, cultural y jurídico, que limitan su
efectividad. Se constata que la escasez de recursos, la
resistencia organizacional a compartir información
estratégica y los riesgos percibidos sobre la propiedad
intelectual obstaculizan la consolidación de estas
prácticas. En conclusión, se destaca la necesidad de
intervenciones integrales que fortalezcan capacidades
internas, transformen la cultura empresarial y mitiguen
los riesgos legales para aprovechar plenamente este
enfoque.
Palabras clave: innovación abierta; pymes;
competitividad; colaboración interorganizacional;
gestión del conocimiento.
Artículo Científico
Received: 12/Dic/2024
Accepted: 31/Dic/2024
Published: 31/Ene/2025
Cita: Jara-Álvarez, G. X., Custode-
Quiñonez, J., & Santander-Salmon, E. S.
(2025). Innovación abierta como estrategia
de competitividad en pymes. Revista
Científica Ciencia Y Método, 3(1), 1-
14. https://doi.org/10.55813/gaea/rcym/v3/n
1/32
Revista Científica Ciencia y Método (RCyM)
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Abstract:
This study comprehensively analyzes the conceptual evolution of open innovation as
a strategy to increase the competitiveness of small and medium-sized enterprises.
Through a systematic literature review of literature published between 2009 and 2024
in recognized academic databases, the critical factors that determine the adoption of
interorganizational collaboration practices were identified. The results show that,
although open innovation allows SMEs to access external knowledge and resources,
its implementation faces significant financial, cultural and legal barriers that limit its
effectiveness. The scarcity of resources, organizational resistance to sharing strategic
information and perceived intellectual property risks are found to hinder the
consolidation of these practices. In conclusion, it highlights the need for
comprehensive interventions that strengthen internal capabilities, transform corporate
culture and mitigate legal risks to take full advantage of this approach.
Keywords: open innovation; SMEs; competitiveness; interorganizational
collaboration; knowledge management.
1. Introducción
La creciente presión competitiva derivada de la globalización, la aceleración del
cambio tecnológico y la digitalización de los mercados ha transformado
profundamente la manera en que las pequeñas y medianas empresas (pymes)
enfrentan los retos estratégicos asociados a la innovación. Tradicionalmente, las
pymes se han caracterizado por contar con limitaciones significativas en términos de
recursos financieros, capacidades tecnológicas e infraestructura organizacional, lo
que restringe su posibilidad de realizar procesos de innovación de manera autónoma
y sostenida (Vanhaverbeke & Roijakkers, 2013). Este panorama ha propiciado que
muchas pymes recurran a mecanismos alternativos, como la innovación abierta,
entendida como la colaboración sistemática con agentes externos —clientes,
proveedores, centros de investigación, universidades y otras empresas— con el
propósito de acceder a conocimientos, tecnologías y competencias que no podrían
desarrollar internamente (Chesbrough & Bogers, 2014). Sin embargo, persiste un
vacío importante en la comprensión integral de los factores que determinan la
adopción de estrategias de innovación abierta y su efectividad para potenciar la
competitividad de las pymes en distintos contextos sectoriales y geográficos (Bogers
et al., 2018).
La problemática radica principalmente en que, pese al reconocimiento teórico de la
innovación abierta como motor de ventaja competitiva, muchas pymes enfrentan
barreras culturales, organizacionales y relacionales que dificultan su implementación.
Entre los factores que afectan negativamente la apertura innovadora se encuentran la
falta de competencias de absorción de conocimiento externo, la escasa formalización
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de procesos de colaboración, la percepción de riesgos relacionados con la apropiación
de beneficios, así como la limitada capacidad para establecer redes de confianza con
socios estratégicos (Spithoven, Vanhaverbeke, & Roijakkers, 2013). De igual forma,
el acceso restringido a fuentes de financiamiento orientadas a proyectos colaborativos
y la ausencia de políticas públicas efectivas para fomentar entornos de innovación
abierta contribuyen a que estas prácticas no se consoliden de manera sistemática
(Hossain & Kauranen, 2016). Estas afectaciones generan una situación paradójica:
las pymes reconocen la necesidad de innovar de manera abierta para competir, pero
carecen de las condiciones estructurales y las capacidades dinámicas necesarias para
hacerlo con éxito (Enkel, Gassmann, & Chesbrough, 2009).
La relevancia y justificación de este estudio radican en que comprender los
mecanismos mediante los cuales la innovación abierta incide en la competitividad
permite identificar estrategias, políticas e intervenciones más eficaces que favorezcan
la sostenibilidad y el crecimiento de las pymes. La literatura evidencia que las pymes
que adoptan prácticas de innovación abierta tienden a reportar mejoras significativas
en su desempeño financiero, en su capacidad de introducción de nuevos productos y
en la diversificación de sus mercados (West & Bogers, 2014). Asimismo, se ha
documentado que la colaboración abierta facilita la reducción de costos de
investigación y desarrollo, acelera los ciclos de innovación y permite compartir riesgos,
elementos críticos en entornos económicos inestables (Mention, 2011). La viabilidad
de este enfoque se sustenta en la disponibilidad creciente de plataformas digitales de
colaboración, el surgimiento de redes de innovación regional y la proliferación de
iniciativas público-privadas que incentivan la cooperación interorganizacional
(Gassmann, Enkel, & Chesbrough, 2010). En este sentido, un análisis riguroso de las
evidencias empíricas y conceptuales contribuirá a clarificar los beneficios, limitaciones
y condiciones de éxito de la innovación abierta como estrategia competitiva para este
segmento empresarial.
Por tanto, el objetivo central de este artículo de revisión bibliográfica es analizar de
manera exhaustiva la evolución conceptual de la innovación abierta, los factores
críticos que inciden en su adopción por parte de las pymes, los impactos sobre su
competitividad y las principales prácticas que han demostrado eficacia en diferentes
industrias. Para ello, se llevará a cabo un examen sistemático de la literatura
académica indexada en bases de datos reconocidas, considerando estudios recientes
y enfoques multidisciplinarios que integren la perspectiva organizacional, estratégica
y de política pública. Este esfuerzo busca ofrecer un marco de referencia sólido que
oriente futuras investigaciones empíricas y que sirva de guía práctica para directivos
de pymes interesados en incorporar procesos de innovación abierta como palanca de
desarrollo competitivo sostenible.
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2. Materiales y métodos
El presente estudio adopta un enfoque explorativo de revisión bibliográfica orientado
a analizar de manera sistemática y crítica la evolución conceptual, los factores
determinantes y las implicaciones prácticas de la innovación abierta como estrategia
de competitividad en las pequeñas y medianas empresas. El proceso metodológico
se desarrolló en varias etapas interrelacionadas que permitieron garantizar la
exhaustividad, la relevancia y la coherencia del análisis. En una primera fase, se
realizó la definición del objetivo general y los criterios de inclusión y exclusión de las
fuentes, estableciendo como parámetro la selección de literatura publicada entre los
años 2009 y 2024 en revistas académicas indexadas en bases de datos
internacionales de alto impacto, tales como Scopus y Web of Science. Posteriormente,
se procedió a la búsqueda sistemática de información mediante el uso de operadores
booleanos y palabras clave específicas, entre las que destacaron los términos
“innovación abierta”, “pymes”, “competitividad”, “colaboración interorganizacional” y
“capacidades dinámicas”. La estrategia de búsqueda contempló tanto estudios
empíricos cuantitativos y cualitativos como artículos teóricos y revisiones previas, con
el propósito de construir una perspectiva amplia e integral del fenómeno objeto de
estudio. Una vez identificados los registros potencialmente relevantes, se efectuó un
proceso de cribado que implicó la lectura preliminar de títulos, resúmenes e
introducciones, para verificar su pertinencia temática y su contribución sustantiva al
análisis de la innovación abierta en el contexto específico de las pymes. Las
publicaciones seleccionadas fueron sometidas a una revisión exhaustiva del contenido
completo, que permitió extraer información clave sobre definiciones conceptuales,
metodologías aplicadas, hallazgos principales y propuestas de modelos explicativos.
Durante esta etapa, se elaboraron matrices de síntesis y fichas de análisis crítico, con
el objetivo de identificar patrones recurrentes, divergencias teóricas y vacíos de
investigación. Asimismo, se procedió a la organización de los documentos de acuerdo
con ejes temáticos previamente definidos: origen y evolución del concepto de
innovación abierta, barreras y factores facilitadores de su adopción en pymes, efectos
sobre la competitividad empresarial y buenas prácticas identificadas en distintos
sectores. La integración de los resultados se realizó de manera narrativa y
argumentativa, buscando no solo describir los hallazgos, sino también interpretarlos y
relacionarlos con implicaciones prácticas y teóricas. Finalmente, se revisaron
cuidadosamente los textos con el propósito de garantizar la claridad expositiva, la
coherencia lógica y la adecuada correspondencia con el objetivo planteado. Este
proceso metodológico permitió obtener un panorama documentado y actualizado,
orientado a sustentar el análisis crítico de la innovación abierta como estrategia
competitiva y a proponer líneas futuras de investigación y aplicación en el ámbito de
las pequeñas y medianas empresas.
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3. Resultados
3.1. Evolución conceptual de la innovación abierta.
La evolución conceptual de la innovación abierta representa uno de los cambios más
significativos en la teoría y práctica de la gestión de la innovación durante las últimas
décadas. Este paradigma se ha consolidado como respuesta a la creciente
complejidad tecnológica, la globalización de los mercados y la aceleración de los
ciclos de vida de productos, circunstancias que desafían la capacidad de las
organizaciones —en particular de las pymes— para sostener ventajas competitivas
mediante esfuerzos exclusivamente internos. La innovación abierta redefine los límites
de la empresa y enfatiza el valor estratégico de los flujos de conocimiento que circulan
entre la organización y su entorno en la figura 1 demuestra como el ciclo de innovación
abierta describe un proceso continuo mediante el cual las organizaciones reconocen
la complejidad del mercado y adoptan estrategias colaborativas que fomentan el
intercambio de conocimiento.
Figura 1
Ciclo de Innovación Abierta en Entornos Dinámicos
Nota: La figura ilustra las fases clave que integran un ciclo de innovación abierta orientado a la
adaptación constante y la creación de valor en mercados altamente competitivos (Autores, 2025).
3.1.1. Contraste con modelos de innovación cerrada
Durante gran parte del siglo pasado, la investigación y desarrollo (I+D) se consideraba
una función eminentemente interna y celosamente resguardada. Este enfoque,
conocido como innovación cerrada, se basaba en el principio de que los
conocimientos críticos debían generarse, desarrollarse y comercializarse dentro de los
límites organizacionales, sin compartirlos con actores externos. Según este modelo,
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la protección de la propiedad intelectual y el control absoluto de las etapas de la
innovación garantizaban la apropiación de beneficios económicos y la consolidación
de barreras competitivas. Ejemplos históricos paradigmáticos incluyen laboratorios
corporativos altamente cerrados, como los de AT&T Bell Labs o Xerox PARC, que
operaban con elevados presupuestos de I+D y desarrollaban tecnologías disruptivas
en entornos casi aislados del ecosistema externo (West & Bogers, 2014).
Sin embargo, la creciente movilidad de los profesionales altamente cualificados, la
proliferación de startups innovadoras y la rápida difusión global de conocimiento
científico y tecnológico demostraron las limitaciones del modelo cerrado. La
acumulación interna de capacidades dejó de ser garantía suficiente de éxito, y las
empresas comenzaron a percibir que el conocimiento relevante podía surgir en
cualquier lugar, en cualquier momento, y por parte de agentes diversos (Bogers et al.,
2018). Así, la innovación abierta se distancia del aislamiento organizacional y se
configura como un enfoque que prioriza la permeabilidad de fronteras, la co-creación
y la transferencia tecnológica bidireccional. Esta contraposición conceptual ha sido
ampliamente reconocida como un hito en la evolución de la gestión estratégica de la
innovación (Enkel, Gassmann, & Chesbrough, 2009).
3.1.2. Integración progresiva en pymes
Aunque inicialmente la innovación abierta fue conceptualizada y adoptada por grandes
corporaciones con recursos sustantivos, su integración progresiva en pymes ha
generado un campo fértil de investigación y debate académico. Las pymes
representan un segmento empresarial que, por su naturaleza, enfrenta restricciones
estructurales —limitaciones financieras, déficit de capacidades de I+D, estructuras
organizacionales poco formalizadas— que obstaculizan la innovación
tradicionalmente concebida como un proceso intensivo en recursos internos
(Spithoven, Vanhaverbeke, & Roijakkers, 2013). En este sentido, la apertura
innovadora surge como una oportunidad estratégica que permite compensar dichas
carencias mediante la colaboración con universidades, centros tecnológicos,
proveedores y otras empresas.
Van de Vrande et al. (2009) señalan que la principal motivación de las pymes para
adoptar prácticas de innovación abierta es precisamente la necesidad de acceder a
conocimiento, tecnologías y competencias que serían inalcanzables de forma
autónoma. La evidencia empírica indica que las pymes que integran procesos abiertos
tienden a incrementar la velocidad de desarrollo de nuevos productos, reducir los
riesgos tecnológicos y diversificar sus fuentes de ingresos (Hossain & Kauranen,
2016). No obstante, su incorporación no es automática, sino que implica un proceso
de aprendizaje organizacional que exige desarrollar confianza interorganizacional,
adecuar estructuras de gestión, y cultivar capacidades de absorción y asimilación de
conocimiento externo.
La integración progresiva de la innovación abierta en pymes también refleja una
evolución cultural, que pasa de la percepción del conocimiento externo como una
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amenaza potencial a su valoración como un activo estratégico. Este cambio implica
superar barreras relacionadas con el temor a la pérdida de control sobre la propiedad
intelectual y con la falta de experiencia en la gestión de alianzas (Brunswicker &
Vanhaverbeke, 2015). Así, la evolución conceptual no solo abarca transformaciones
teóricas, sino también la internalización de nuevos modelos mentales que reconocen
la importancia de la colaboración y la apertura.
3.1.3. Distinción entre innovación entrante y saliente
La distinción entre innovación entrante (inbound) y saliente (outbound) constituye una
dimensión fundamental para comprender la complejidad y versatilidad del enfoque
abierto. La innovación entrante hace referencia a la incorporación sistemática de
conocimiento y tecnologías externas para fortalecer el desarrollo interno de
capacidades. Este enfoque se manifiesta en prácticas como la adquisición de
licencias, el uso de patentes externas, la cooperación con centros de investigación y
la participación en plataformas de innovación colaborativa (Chesbrough & Crowther,
2006). Para las pymes, la innovación entrante resulta particularmente relevante dado
su limitado acceso a capacidades propias de I+D. A través de esta modalidad, pueden
aprovechar avances tecnológicos existentes, disminuir costos de desarrollo y reducir
la incertidumbre asociada al proceso innovador (Lichtenthaler, 2009).
Por su parte, la innovación saliente se refiere a los procesos mediante los cuales las
organizaciones externalizan conocimiento interno, ya sea mediante licenciamiento de
tecnologías, venta de patentes, generación de spin-offs o colaboración con terceros
interesados en explotar dicho conocimiento (West & Gallagher, 2006). Esta estrategia
permite monetizar activos tecnológicos no estratégicos, aumentar la rentabilidad de la
inversión en I+D y crear nuevas fuentes de ingreso. Para las pymes, la innovación
saliente puede representar una vía eficaz de valorización de conocimientos que no
serían explotados internamente por falta de recursos o capacidades comerciales.
La combinación de ambas modalidades da lugar al enfoque acoplado (coupled
process), caracterizado por relaciones bidireccionales de colaboración e intercambio
tecnológico. Enkel et al. (2009) sostienen que esta distinción es esencial para
comprender la diversidad de estrategias que configuran la innovación abierta y para
diseñar mecanismos de gestión acordes a las necesidades específicas de cada
organización. Para las pymes, la adopción de estas prácticas implica definir
claramente el equilibrio entre apertura y control, así como establecer procesos de
gobernanza que mitiguen riesgos relacionados con la apropiación del conocimiento y
la sostenibilidad de las alianzas. En suma, la evolución conceptual de la innovación
abierta integra tanto dimensiones teóricas como prácticas que reconfiguran el modo
en que las organizaciones generan, adquieren y explotan el conocimiento,
consolidándose como un paradigma esencial de la competitividad contemporánea.
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3.2. Barreras y desafíos en pymes
El proceso de adopción de la innovación abierta en pequeñas y medianas empresas
(pymes) se encuentra atravesado por un conjunto de limitaciones que, aunque
reconocidas en la literatura especializada, persisten como retos estructurales,
culturales y legales. Estas barreras configuran un terreno complejo donde convergen
la carencia de recursos, la rigidez de paradigmas organizativos y la incertidumbre
jurídica, dificultando la consolidación de estrategias sostenidas de colaboración
interorganizacional. Un análisis exhaustivo de estas restricciones resulta
indispensable para entender por qué la innovación abierta, a pesar de sus ventajas
teóricas, presenta niveles de adopción heterogéneos y, en ocasiones, marginales en
este segmento empresarial.
3.2.1. Escasez de recursos financieros y humanos
La innovación abierta demanda inversiones que exceden las capacidades ordinarias
de muchas pymes, tanto por la necesidad de destinar recursos financieros a proyectos
colaborativos como por el requerimiento de contar con personal cualificado que
gestione y absorba conocimiento externo. La literatura identifica que el acceso
restringido al financiamiento constituye uno de los principales factores inhibidores,
debido a la limitada capacidad de las pymes para asumir riesgos económicos
asociados a iniciativas de innovación que no garantizan retornos inmediatos (van de
Vrande et al., 2009). Estas limitaciones presupuestarias afectan, entre otros aspectos,
la posibilidad de participar en redes de colaboración tecnológica, contratar
consultorías especializadas, invertir en procesos de licenciamiento de tecnologías o
destinar recursos a la protección legal de los resultados innovadores (Spithoven,
Vanhaverbeke, & Roijakkers, 2013).
En este mismo sentido, Vanhaverbeke (2017) argumenta que el déficit de capacidades
humanas cualificadas constituye un obstáculo de igual relevancia, ya que la gestión
de la innovación abierta requiere personal con competencias técnicas, experiencia en
negociación interorganizacional y habilidades de absorción de conocimiento. Esta
carencia de perfiles especializados provoca que, en la práctica, la innovación se
subordine a funciones operativas básicas y se perciba como un esfuerzo secundario.
Brunswicker y Vanhaverbeke (2015) subrayan que, incluso cuando existen incentivos
externos o financiamiento parcial, muchas pymes carecen de los recursos humanos
necesarios para planificar, coordinar y evaluar proyectos colaborativos.
El impacto de estas limitaciones se agrava en sectores de alta intensidad tecnológica,
donde la sofisticación de los procesos de I+D requiere inversiones significativas y
personal con alta especialización (Hossain & Kauranen, 2016). Así, la escasez de
recursos financieros y humanos no solo restringe la frecuencia de las prácticas de
innovación abierta, sino que también reduce su calidad y sostenibilidad, limitando el
potencial de impacto competitivo de estas iniciativas.
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3.2.2. Cultura interna reacia a compartir conocimiento
Más allá de las restricciones materiales, las barreras culturales representan un desafío
de naturaleza estructural que condiciona de manera decisiva la disposición de las
pymes a emprender procesos de apertura innovadora. La literatura coincide en
señalar que el arraigo de culturas organizacionales orientadas al control interno y la
autarquía del conocimiento configura un entorno adverso a la colaboración
(Gassmann, Enkel, & Chesbrough, 2010). Esta resistencia cultural se asocia con la
percepción de que compartir información estratégica implica un riesgo inaceptable de
pérdida de ventaja competitiva, una concepción reforzada históricamente por el
modelo de innovación cerrada dominante en el siglo XX.
Alexy, George y Salter (2013) sostienen que el temor a la vulnerabilidad frente a socios
externos y la desconfianza hacia las intenciones de terceros son componentes
recurrentes de las culturas cerradas, alimentadas por experiencias previas negativas
o por la ausencia de marcos de gobernanza que garanticen la protección mutua de
intereses. Además, el desconocimiento de los beneficios potenciales de la apertura
refuerza un sesgo conservador que prioriza el resguardo interno por encima de la
exploración colaborativa (West & Bogers, 2014).
Otro aspecto cultural relevante radica en la escasa institucionalización de rutinas y
procesos que permitan articular el conocimiento interno con fuentes externas. Muchas
pymes carecen de estructuras formales de vigilancia tecnológica, sistemas de gestión
del conocimiento o protocolos de interacción con universidades y centros de
investigación (Spithoven et al., 2013). Esta informalidad incrementa la dependencia
de redes personales y relaciones de confianza individuales, reduciendo la capacidad
de sistematizar aprendizajes y replicar buenas prácticas.
Asimismo, Brunswicker y Vanhaverbeke (2015) destacan que la falta de liderazgo
transformador constituye un factor crítico en la persistencia de culturas reacias a la
apertura. Sin una visión clara que promueva la innovación abierta como una
oportunidad estratégica y que legitime el intercambio de conocimiento, resulta
improbable que las actitudes organizacionales evolucionen. Por tanto, la superación
de estas barreras culturales exige intervenciones combinadas que incluyan programas
de sensibilización, cambios en la estructura de incentivos, fortalecimiento de
capacidades y liderazgo orientado a la colaboración.
3.2.3. Riesgos sobre propiedad intelectual
La gestión de la propiedad intelectual en entornos de innovación abierta constituye un
ámbito especialmente sensible para las pymes, que, por su menor capacidad de
defensa jurídica y limitada experiencia en contratos tecnológicos, perciben con
intensidad los riesgos de apropiación indebida. Lichtenthaler (2009) identifica que la
principal preocupación de las empresas reside en la potencial fuga de conocimiento
estratégico hacia socios que pueden convertirse en competidores, así como en la
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dificultad de proteger innovaciones incipientes que aún no cuentan con registros
formales de propiedad.
Esta incertidumbre se acentúa en proyectos que involucran múltiples actores, con
intereses heterogéneos y marcos regulatorios divergentes, donde los acuerdos de
confidencialidad y los contratos de licencia no siempre ofrecen garantías efectivas
(West & Gallagher, 2006). La ausencia de procedimientos estandarizados y
capacidades internas para monitorear el cumplimiento contractual expone a las pymes
a litigios complejos y costosos, que pueden comprometer su viabilidad financiera
(Alexy et al., 2013).
Para afrontar este desafío, la literatura sugiere la necesidad de implementar
estrategias proactivas de gestión de la propiedad intelectual, que incluyan el diseño
de cláusulas contractuales claras, la definición precisa de derechos de explotación y
la capacitación de los equipos directivos en aspectos legales (Spithoven et al., 2013).
No obstante, estas prácticas implican costos que muchas pymes encuentran difíciles
de asumir sin apoyo institucional o financiamiento externo. Así, los riesgos sobre la
propiedad intelectual configuran una barrera multidimensional que combina elementos
económicos, jurídicos y estratégicos, cuya gestión resulta esencial para el éxito de las
iniciativas de innovación abierta.
4. Discusión
Los hallazgos expuestos en esta revisión bibliográfica evidencian que la innovación
abierta constituye un paradigma contemporáneo cuya potencialidad para incrementar
la competitividad de las pequeñas y medianas empresas resulta ampliamente
reconocida en la literatura, pero cuya implementación se encuentra condicionada por
una compleja constelación de factores estructurales, culturales y jurídicos. En
particular, el contraste con los modelos tradicionales de innovación cerrada revela que
la transición hacia la apertura implica no solo un cambio en la configuración de los
flujos de conocimiento, sino también una transformación profunda de los marcos
mentales que históricamente han delimitado la frontera organizacional (Enkel,
Gassmann, & Chesbrough, 2009). El paradigma cerrado, caracterizado por la
autarquía de los procesos de investigación y desarrollo y la priorización del control
interno como mecanismo de apropiación del valor, se ha visto progresivamente
erosionado por dinámicas globales de creciente complejidad tecnológica, movilidad
de talento y aceleración de los ciclos de innovación (West & Bogers, 2014).
En este contexto, la innovación abierta emerge como una estrategia que habilita a las
pymes a superar restricciones endémicas de recursos, posibilitando el acceso a
capacidades externas, la diversificación de fuentes de conocimiento y la generación
de sinergias colaborativas con múltiples actores del ecosistema innovador (van de
Vrande et al., 2009; Spithoven, Vanhaverbeke, & Roijakkers, 2013). Sin embargo, la
evidencia muestra que esta transición no se produce de manera homogénea ni
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automática, sino que transita por estadios graduales de aprendizaje organizacional y
adaptación estratégica, cuyas barreras se expresan con especial crudeza en
empresas de menor escala. Entre ellas, destaca la escasez de recursos financieros y
humanos que limita la capacidad de las pymes para asumir riesgos de inversión en
proyectos colaborativos, contratar personal cualificado y sostener en el tiempo
procesos de exploración tecnológica (Brunswicker & Vanhaverbeke, 2015;
Vanhaverbeke, 2017). Este déficit de capacidades internas tiende a relegar la
innovación a un plano secundario frente a presiones operativas inmediatas, lo que
restringe el aprovechamiento sistemático de oportunidades derivadas de la apertura.
Simultáneamente, las barreras de índole cultural se configuran como un elemento
decisivo que determina la viabilidad de la innovación abierta. La persistencia de
culturas organizacionales orientadas al resguardo interno del conocimiento y la
desconfianza hacia socios externos constituye una limitación de carácter intangible,
pero de alto impacto en la disposición a compartir información estratégica y establecer
relaciones de colaboración sostenidas (Gassmann, Enkel, & Chesbrough, 2010;
Hossain & Kauranen, 2016). Esta reticencia cultural, anclada en experiencias previas
negativas o en la ausencia de liderazgo transformador, reduce la profundidad de la
cooperación interorganizacional y perpetúa un sesgo conservador que limita la
exploración de nuevas fuentes de valor (Alexy, George, & Salter, 2013). La superación
de estas resistencias requiere no solo intervenciones de formación y sensibilización,
sino también cambios en las estructuras de incentivos y en la forma en que las
empresas conceptualizan la apertura como un activo estratégico más que como una
amenaza latente.
Otro aspecto crítico que emerge de la discusión es la percepción del riesgo en torno
a la propiedad intelectual. La apertura de los procesos de innovación incrementa
inevitablemente la exposición a potenciales usos indebidos de activos intangibles, lo
que genera un dilema estratégico: cómo compartir conocimiento relevante sin
sacrificar la capacidad de apropiación y defensa jurídica de los resultados innovadores
(Lichtenthaler, 2009; West & Gallagher, 2006). Este dilema se vuelve particularmente
complejo en pymes que carecen de departamentos especializados en gestión de la
propiedad intelectual y de recursos para afrontar litigios prolongados, situación que
tiende a reforzar la aversión al riesgo y la preferencia por relaciones de baja intensidad
colaborativa (Spithoven et al., 2013). Al mismo tiempo, el análisis pone de relieve que
la distinción entre innovación entrante y saliente no solo tiene un valor taxonómico,
sino que conlleva implicaciones prácticas diferenciadas en términos de capacidades
requeridas, marcos de gobernanza y mecanismos de apropiación (Chesbrough &
Crowther, 2006; Enkel et al., 2009).
Así, la revisión sugiere que el potencial transformador de la innovación abierta para
incrementar la competitividad de las pymes depende de la capacidad de estas
organizaciones para construir un equilibrio dinámico entre apertura y control,
apalancar recursos externos sin descuidar la protección de sus activos críticos, y
redefinir las prácticas culturales que han limitado históricamente su interacción con el
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ecosistema innovador. En este sentido, la consolidación de estrategias efectivas de
innovación abierta no puede entenderse como un proceso lineal, sino como un
itinerario progresivo que exige intervenciones multinivel, incluyendo políticas públicas
de apoyo financiero, formación de capacidades de absorción, desarrollo de liderazgos
promotores de la colaboración y fortalecimiento de marcos regulatorios que reduzcan
la incertidumbre legal. La literatura consultada converge en señalar que la apertura,
más que un recurso táctico circunstancial, constituye un atributo estratégico
indispensable para que las pymes puedan enfrentar la creciente complejidad de los
mercados contemporáneos y sostener ventajas competitivas basadas en el
conocimiento compartido y la co-creación de valor (Bogers et al., 2018; West &
Bogers, 2014).
5. Conclusiones
El análisis exhaustivo realizado permite concluir que la innovación abierta constituye
un enfoque estratégico con un potencial significativo para fortalecer la competitividad
de las pequeñas y medianas empresas, al facilitar el acceso a conocimiento externo,
fomentar la co-creación de valor y dinamizar los procesos de desarrollo tecnológico.
No obstante, la adopción de este paradigma no se manifiesta de manera homogénea,
sino que depende de un conjunto interdependiente de factores que condicionan tanto
su viabilidad como su efectividad. Entre estos factores, la escasez de recursos
financieros y humanos destaca como un obstáculo estructural que restringe la
capacidad de las pymes para acometer proyectos colaborativos, invertir en protección
de activos intangibles y contar con personal especializado capaz de absorber y
transformar conocimiento externo en ventajas competitivas sostenibles.
De manera complementaria, las barreras de carácter cultural representan una
limitación decisiva que incide en la disposición de las empresas a compartir
información estratégica y establecer relaciones de confianza con actores externos. La
persistencia de mentalidades orientadas al control interno y la percepción de la
apertura como un riesgo latente refuerzan patrones de comportamiento
conservadores que dificultan la institucionalización de prácticas colaborativas. Esta
situación pone de manifiesto que la transición hacia la innovación abierta no se
circunscribe exclusivamente a la dimensión técnica u operativa, sino que requiere un
proceso de transformación cultural y liderazgo que legitime la colaboración como un
recurso estratégico.
Asimismo, los riesgos asociados a la gestión de la propiedad intelectual constituyen
un dilema estratégico que afecta de manera particular a las pymes, debido a su
limitada capacidad jurídica y a la complejidad inherente de los entornos regulatorios.
La incertidumbre respecto a la apropiación de beneficios y la protección efectiva de
los resultados innovadores tiende a limitar la profundidad y la frecuencia de las
iniciativas abiertas, reduciendo el potencial transformador de este enfoque.
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En síntesis, la innovación abierta se configura como un proceso evolutivo que
demanda intervenciones integrales para superar barreras materiales, culturales y
jurídicas. Para que las pymes puedan materializar los beneficios de este paradigma,
resulta indispensable fortalecer las capacidades internas de absorción, redefinir la
cultura organizacional hacia una mentalidad proclive a la colaboración y consolidar
marcos de gobernanza que mitiguen los riesgos sobre los activos intangibles. Solo
mediante un abordaje sistémico y progresivo será posible convertir la apertura
innovadora en una palanca efectiva de desarrollo competitivo y sostenibilidad
empresarial en entornos económicos cada vez más dinámicos y complejos.
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
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